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如何成为出色的产品经理
发表日期:2020-07-02 05:05| 来源 :S嘉生活| 点击数:625 次
如何成为出色的产品经理

Inside 过去曾在 〈 什幺才是衡量产品的关键指标? 〉、〈 关于流量成长的四个关键问题 〉 等文章介绍过流量成长骇客 Josh Elman,他待过 Facebook、Twitter 和 LinkedIn 等公司,最近刚成为 Greylock 的完全责任合伙人1。上礼拜 Josh Elman 在 Medium 发表了一篇文章 〈 A Product Manager’s Job 〉2,讨论的是科技圈最常被抱怨的角色之一——产品经理到底该做好哪些工作。

如何成为出色的产品经理

Josh Elman为使用者做出对的产品。

或是将这个概念拆成以下几个部分:

1. 协助团队

最厉害的产品经理会把所有的时间花在优先等级最高的事。

而这主要会是协调——确保团队有在计画、做决定,并且焦点清楚、目标明确,有效率地一起工作。沟通——确定每个人都明白现在是什幺状况、何时发生,以及为什幺会这样,特别是当事情面临了无可避免的变动时。此外,这里指的「团队」不仅包含直接为了产品一起工作的人,像设计师、工程师、QA、行政和负责行销的人等等,还有其他相关的团队如业务开发、客服、法务等等。

很多人将产品经理形容成产品的 CEO,或是规格制定者,但我想那者说法赋予产品经理的影响力和权力有点太夸张。只有在大家同心协力,每个人都觉得「那是我的产品」,可以贡献点子、提出建议,才能像个顶尖团队那样运作。最棒的产品经理懂得吸取团队成员的意见后做出关键决定,并釐清分歧,偶尔打破局面,下了最终决定后还要凝聚团队共识。这不代表团队只要打造产品经理认为对的产品就好,也不是说产品经理不能有自己的意见,但团队做产品的目标可不是盲目执行自己的点子而已。相反的,最优秀的产品经理要能够建立一套让整个团队都买单,在优先事项上做出共同决策的流程。

更进一步的讲,「协助团队」指的通常就是去当那个在团队开完长长的会议后能写下总结笔记的人,或是制定一套可以抓住团队共识与计画的规範。我常常发现这些记录作业通常会花上比开会本身更长的时间,这也表示你要跟其他相关的团队合作,听取他们的回应、让他们知道团队的计画,确定团队将产品做出来送到使用者手里的过程中,不会出现任何障碍、陷阱挡在路中间。在 Twitter 的时候,我们称这个叫「ACT SOLID」,把所有相关的团队都纳入。

虽然当工程师在写程式、设计师画模拟图和图像的同时,产品经理或许不会对最终产品做有形的产出。但终究,随着时间的推移,我相信一个团队与产品的成功可以归结于产品经理所发挥的效用。

2. 协助公司

身为一名产品经理,你必须了解公司的整体目标,以及你的团队要如何融入公司使命之中。我遇过、或是共事过最出色的产品经理就是这样,他们经常谈起创办人的愿景,确定团队正朝着那个方向迈进。他们知道如何达到绩效指标与产品的目标,去支撑公司的整体策略。而且他们知道自己的团队是与其他团队共同为公司效力,而非只是完成个人觉得重要的工作。我总会在产品经理的面试中观察候选人是否论及公司更大的理想,或是创办人、CEO 或是部门的副总所描绘的蓝图。这就跟你协助团队一样,并不是说产品经理就不能有自己的想法,但是他们必须要能够将之转化为公司的核心愿景与目标,并确保能获得从上到下的支持去执行。

3. 推出产品

没什幺比真正把产品做出来交给使用者更重要了。你可以擅长协助团队打造酷炫产品、很会找出「对」的产品,或是让愿景变得更具体,但这些都比不上最终帮团队走到完成产品的那一刻。伟大的产品经理明白如何找出「做好产品」跟「做出产品」之间微妙的平衡点。团队应该不断测试、试用产品,并听取使用者的回响,但是每个专案到了某个时刻,团队都必须做出决定,决定产品是否準备好了。目标明确、了解使用者需要什幺的团队,自然能对产品做出最终必要的取捨,而绝佳的产品管理有助于推动这个阶段的完成。

4. 对的产品

推出产品很重要,而最好的产品经理能够保证那是对的产品。打造一些不存在的东西固然很有趣,但从来不是一记灌篮。然而还是要看团队是否有足够的创造力提出新的解决方案,做出解决「对的使用者需求」的产品。伟大的产品经理可以感觉出什幺是对的、什幺行不通,同时善于聆听参与产品早期测试者的回应,他们还擅长从创办人或其他领导人物身上感觉出产品到底行不行。

更重要的是,产品一推出后,最优秀的产品经理马上就有办法分辨出产品行不行。产品经理应该要与团队密切合作,确保产品推出后的市场反应是可以被量化、被侦测出来,例如「使用者到底有没有真的在使用产品」这样的难题要能被回答。产品一推出,产品经理就要积极地蒐集各种数据,协助团队弄清楚产品表现好的地方,以及哪个环节出了问题,并且快速地拟定计画去改善、去进行做更多的测试。

5. 使用者

不管做任何产品,最困难的部份是确立核心的使用情境。例如,要能说故事,说出「谁该使用这个产品」、「为什幺要使用这个产品」。当最了不起的产品经理们在做出每一个与产品相关的决定时,几乎都会站在使用者这边。

想达到这样的要求,你必须深入了解目标使用者,他们面临的挑战和问题是什幺,而你的产品传递出了何种价值与乐趣会是他们所追寻的。无论是来自使用者测试、或是与使用者面对面,伟大的产品经理会永远聆听使用者的回应,他们会每天与负责的同仁一起合作,读客服信或是 Twitter 上使用者反应的讯息,并且将吸收而来的丰富资讯融入为产品的愿景之中,让团队知道自己正在打造对的产品。

事实上,终究没有一个产品可以适用于每个人;不断研发、更新,让产品越来越好是一个持续的过程。最杰出的产品经理就是那些会捲起袖子做事、与团队一起踏上旅程的人。

小结

有人会觉得团队中的产品经理老是搞不清楚状况,或是开出令设计师、工程师为之气结,根本难以做到的功能,事后又喜欢将功劳懒在自己身上,因此「产品经理」或「PM」在这个圈子很多时候是讨人厌的角色。

但是好的产品经理对一家公司来说非常重要,我们在 〈 为何新版 Facebook 长得跟 Google+ 这幺像? 〉 介绍过 Facebook 产品经理 Greg Marra,里面也提到了 Google 的 APM 计画,让我们来回顾一下像 Google 这样的公司如何看待产品经理的重要性:

Steven Levy 曾在他的着作《The Plex》揭露 Google 的 APM 计画,这项由 Marissa Mayer发明的制度 3,因为 Google 曾遍寻不着合适的产品经理,所以发展出这个为期两年的 APM 计画,将一些未受过去经验影响的 Google 员工进行培育,期望他们将来能成为 Google 所需的产品经理。Marissa Mayer 在 Google 任职期间管理上千名产品经理。

关于 APM 的重要性,Google 前执行长,现任执行董事 Eric Schmidt 甚至说过 4:

当然,这件事目前还没有发生,但 Google 已经有许多核心产品是出自这个计画所培育出来的人才之手:例如 Brian Rakowski 是开发 Chrome 浏览器的关键人物,现在是 Chrome Operation 的副总;Wesley Chan 则是接连参与开发 Google 工具列、Google Analytics 和 Google Voice,现在负责在 Google 创投选择投资标的; 去年离职的 Facebook 前技术长 Bret Taylor 也不例外,他是 Google Maps 与 Google Maps API 的共同创造者,后来他创办的 FriendFeed 被 Facebook 收购,本週他还发表了离开 Facebook 后的最新作品——协作工具「Quip」。

除了 Google APM 计画之外,还有另外一个「MAPM」计画,Instagram 共同创办人 Kevin Systrom 在 Google 工作时正是该计画的成员。

  1. Ex Facebook, Twitter product manager Josh Elman will become full partner at Greylock↩
  2. A Product Manager’s Job↩
  3. What is Google’s APM program?↩
  4. Marissa Mayer Has a Secret Weapon↩
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